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從零售商到學院:阿迪達斯如何拉近和消費者的距離?

2018-04-12 14:00 閱讀:1317

  從2014年上溯三年直到2012年,阿迪達斯的銷售收入在這三年里一直徘徊在140多億歐元左右,與此同時,耐克在這三年的營收從233億一路增長到了277億美元,而 UA 更是在這三年里連續保持至少25%的增幅成為一家小巨頭。

  不用回看太久,就在兩年前,當耐克平穩發展、UA 銳不可當的時候,阿迪達斯的光景似乎有些平淡。

  直到最近兩年,在大刀闊斧的變革下,阿迪達斯才終于重新煥發活力,而在這個過程中,大中華區的表現尤其搶眼。

  在2015年,大中華區的業績增長是最快的 來源:阿迪達斯財報

  即使在2012到2014年的三年里,大中華區的營收在阿迪達斯各個地區中也保持著最顯著的增長,從2012年到2015年剔除匯率因素后的增幅分別為15%、7%、10%及18%,與此同時,大中華區在阿迪達斯集團營收中的比重也從2012年的11%增加到了2015年的15%。

  今年前三個季度結束時,大中華區的營收同比增幅高達28%(剔除匯率因素),和日本市場并列最高。同時,其在阿迪達斯集團收入中的比重也上升到16%,僅次于西歐市場(29%)和北美市場(17%)。

  毫無疑問,在大中華區市場里,最具決定性作用的就是中國市場。但是,或許會讓人感到稍稍意外的是,中國市場之所以在最近幾年能取得這么大的發展,在很大程度上和它的線下零售業的大舉擴張密切相關。

  是的,盡管在今天,互聯網如火如荼幾乎深入到我國從廟堂到江湖的每一個角落里,人們動輒則曰電商的主流化和傳統零售業面臨的困境。但是,阿迪達斯卻在過去幾年的時間里在全國范圍內鋪設了一個涵蓋超過1萬家線下門店的零售體系。

  在今天,我們可以觀察到兩股乍看起來幾近背道而馳的力量在商業世界中馳騁。

  一種,以 Uber、Airbnb乃至國內的單車為典型。這類號稱共享經濟的新模式將所有權和使用權從手中剝離出來,消費者享受的產品服務不再是它們生產擁有的,它們扮演起一個中間商的角色,通過互聯網技術和工具來實現資源的配置優化,在降低自身經營和成本風險的同時,迅速實現規模化和集群效應搶占用戶和市場。

  另一種,則如阿迪達斯一樣。它們固然也在盡力擁抱互聯網,但依然遵循傳統的服務理念,通過線下的渠道盡可能多地抵達消費者,從設計、生產加工到物流、出售的整個環節都囊括在自己手中。

  這個世界上,有兩種人,一種是喝可口可樂的,另一種是喝百事可樂的;一種是堅持耐克,另一種是偏好阿迪達斯的。線下的零售網絡愈是發達完善,它們的優勢愈是鞏固明顯,當這樣的網絡成熟到一定程度時,甚至市場已經完全無法接受第三個競爭者的出現。

  毫無疑問,決定兩種模式成敗的關鍵都在于它們提供的用戶體驗。對前者來說,是 App 的易用度、界面和價格的優惠;而對于后者,則是品牌喜愛度、功能審美上的設計。兩者之間最大的差異在于,對于前者,消費者并不關心自己究竟用的是誰提供的服務,他們只在乎服務是否能達到自己的消費目的。但是,對于體育用品、快消品乃至奢侈品而言,用戶很難忽視掉商品中的品牌價值和情感訴求。

文章來源地址: http://www.094023.live/wlyx/ppyx/662.html

分類:品牌營銷

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